Город ожидает ресторанный "бум"

Основателем сети "Картофельный папа", первое заведение которой открылось в Нижнем Новгороде на Верхне-Волжской набережной, был бывший топ-менеджер компании "Сибирский берег" Сергей Чернышев. Нам стало известно, что в конце октября директор "картофельной" сети решил покинуть этот пост. Наш корреспондент беседует с новым директорм сети Алексеем ЗЕЛЕНОВЫМ.

- Алексей Николаевич, Вы пришли в компанию в тот момент, когда "Картофельный папа" стал Papa potato. По сути, Вы занимаетесь ребрендингом?

- Да, но он получился спонтанным. Стараясь быть адекватными времени и отвечать запросам потребителей, мы, в процессе становления "картофельного" бренда, пришли к тому, что тема монопродукта не идет. В российском ресторанном бизнесе давно существует идея создания именно русского бренда. Но в обществе еще не сформировалось единого представления о русском бренде. Еще одна идея касается создания формата заведений quick and casual в федеральном сетевом варианте. Это нечто среднее между фаст-фудом и рестораном полного обслуживания. Пока никто еще не сумел создать федерального бренда. Проект "Картофельный папа" должен был занять именно эту нишу: более качественный и разнообразный продукт, чем в фаст-фуде, но при этом более доступный, чем ресторан с самыми демократичными ценами. Как нам кажется, мы нащупали интересную нишу. Общие черты бренда видны уже сейчас, а на подводку меню требуется время. Для этого мы будем проводить серьезное исследование и многочисленные фокус-группы. В мае следующего года это будет оформившийся бренд, который не претерпит серьезных изменений в ближайшие три года.

- Ребрендинг - удовольствие дорогое...

- Основные затраты уже произведены - они касались разработки дизайна помещений. Теперь будут оплачиваться только технология и подбор поставщиков. Ребрендинг - это, однозначно, дело хлопотное и дорогое. И позволить себе его мы смогли потому, что у нас в городе работает пока только три заведения. Однако, если сопоставить затраты на оборудование и затраты на ребрендинг, картина получается жутковатой. Основной же затратной составляющей, на мой взгляд, является время. Если у предпринимателя стоит задача увеличить отдачу от работающего бренда, рекомендую в списке вариантов решения ребрендинг поставить на последнее место. Могу сказать, что вложения в одну точку нашей сети в среднем составляют 200 тысяч долларов.

- А какие изменения касаются кухни?

- Мы отходим от первоначальной концепции монобренда. Это будет достаточно технологичная кухня, основанная на популярных национальных блюдах разных стран. Картофель по-прежнему будет занимать в нашем меню достойную нишу, но не будет доминирующим блюдом. В ноябре мы начали первый эксперимент - буритто. Параллельно будем отслеживать реакцию аудитории и работать над рецептурой и дополнительными ингредиентами. С середины января будет действовать акция "Сделай свое буритто". Любому желающему предоставим набор посуды и возможность собрать из различных составляющих свою вариацию этого мексиканского блюда. В последующие месяцы мы поэтапно приведем меню к финальному варианту.

- Повлияет ли смена ассортиментной политики на расширение списка поставщиков?

- Безусловно. Пока мы работаем в основном с местными поставщиками, так как имеющимися объемами не можем заинтересовать более крупных поставщиков. Но с открытием новых точек и появлением нового бренда уже в январе выйдем на федеральных поставщиков, которые смогут обеспечить высокое и, главное, стабильное качество продукции.

- При развитии сети вы будете отдавать предпочтение стационарным точкам или фуд-кортам?

- На данный момент для нас интереснее точки с собственным залом, но мы рассматриваем любые предложения, в том числе фуд-корты торгово-развлекательных центров. Основная причина того, что на данном этапе приоритетными являются стационарные точки, - слабое развитие ТРЦ в регионах. Почему-то в большинстве городов (кроме, пожалуй, Москвы и Питера) хозяева ТРЦ считают, что если они вложили пару миллионов в строительство, люди и так к ним придут. Поверьте, посетителям центров все равно, во сколько это здание обошлось хозяину, и из-за вялого поведения менедж- мента страдает бизнес тех, кто пришел на эти площади. Ведь на фуд-корт заходят люди, которые оказались по каким-то надобностям в ТРЦ. Нам сейчас проще открыть стационарную точку и, вложившись в рекламу, раскрутить ее, чем терять деньги на "мертвом" фуд-корте. Как только руководство поведет более агрессивную политику по привлечению посетителей в ТРЦ и станет активно формировать наполненность разноплановыми арендаторами, приоритеты нашей компании изменятся.

- Вы планируете заявить о себе как о федеральном бренде. Где еще появятся точки Papa potato?

- Нижний Новгород - первоначальная точка развития данного проекта, но в будущем он не будет приоритетным. За шесть лет мы должны открыть 150 точек по России. Как показывает практика, наиболее платежеспособные -Москва, Санкт-Петербург, Поволжский регион и сибирские города. Но мы будем рассматривать все поступающие нам предложения. Сейчас мы создаем базу: проводим мониторинг цен, помещений и делаем выводы, куда нам выгоднее пойти. Мы активно собираем информацию по недвижимости и всегда рады новым предложениям. В начале ноября открылась уже вторая стационарная точка в Красноярске, в самом центре города. Мы возлагаем на нее большие надежды. Ближайшие три точки сети Papa potato откроются в Самаре, скорее всего, также в центре города.

Мы позиционируем свои точки как заведения для всех, поэтому с неохотой закрываемся на корпоративные праздники. Каждый человек должен иметь возможность зайти к нам в любое удобное ему время.

- Каким будет средний чек по сети, и каковы сроки окупаемости одной точки сети?

- Как показывает практика, средний чек на фуд-корте и в стационарном помещении отличается совсем незначительно. Он будет составлять 150 рублей. При данных условиях развития точка будет окупаться 2-3 года.

- Как вы будете развивать свои сети в других городах - по франшизе?

- Возможно. Вопрос о том, какую нишу мы будем занимать в плане франшизы, пока находится в стадии решения. Сегодня хозяин торговой марки практически не защищен законом, а региональный ресторанный рынок в целом не готов к развитию проектов по франшизе, и частично в этом виноваты и сами правообладатели. Надо реально оценивать шансы данного бренда выжить в конкретном городе, то есть брать на себя часть рисков, как это сделала, например, компания "Росинтер", сводя таким образом риски ухода с их технологией к минимуму. Другие правообладатели не так основательно готовятся к своей экспансии в регионы: продали и продали. И получают в ответ то, что получают. Когда предприниматель в регионе остается без поддержки, ему становится тяжело соблюдать заданные высокие стандарты, и в голову приходит риторический вопрос: зачем платить кому-то, если все равно помощи нет?

- Сейчас в новом формате перестраивается стационарная точка на Верхне-Волжской набережной. Концепцию вашей точки на Верхне-Волжской набережной сравнивает с "Едоком"...

- Если считать по ценовой нише, то, наверно, да. Однако я не считаю нас прямыми конкурентами. После ребрэндинга пересечение целевой аудитории составит не более 35%, мы все-таки пойдем больше в молодежный формат. Наша целевая аудитория - это люди 20-35 лет, причем по больше части к нам ходят женщины.

- Какие изменения ждут ваших гостей?

- Изменится цвет: будет использована теплая "кофейная" цветовая гамма, атмосфера станет более домашней, уютной. Помещение условно делится на две зоны: молодежную и зону общего пользования. Молодежная зона - это насыщенный музыкальный фон и высокие барные столы и стулья. В этой точке обязательна система беспроводного Интернета WiFi. Родители смогут оставить своего ребенка в специальной игровой комнате с хозяйкой зала. Игровая комната будет оборудована специальной складной детской мебелью, и мы будем иметь возможность проводить детские дни рождения. Родители же в это время смогут посидеть в общем зале и понаблюдать за своими детьми сквозь стеклянные стены "детской".

- Вы выбрали "кофейную" гамму интерьера. Будет ли в связи с этим прослеживаться кофейная тематика и в ассортиментной политике вашей сети?

- К концу этого года мы расширим кофейную и десертную линейки. Мы будем предлагать гораздо более широкий ассортимент кофе и расширим десертный ассортимент: пирожное, мороженое и коктейли на его основе. Кроме того, мы сдвинем часы работы точек. С ограниченным меню они будут открываться пораньше - для желающих позавтракать. Полное меню можно будет заказать ближе к полудню.

- Вы считаете, что в городе недостаточно развита именно кофейная и десертная тематики?

- На данный момент в городе не существует чисто кофейного формата. Создается впечатление, что нижегородцы, открывая подобные заведения, не очень представляют, кто и зачем туда ходит. Кофейня - это интересная направленность, которая подразумевает определенный музыкальный фон, дизайн, это целая культура.

- Многие рестораторы сетуют на дефицит в нашем городе помещений под проекты заведений общепита.

- Это проблема не Нижнего Новгорода, а всей России. Специализированных точек у нас давно не строилось, они обычно уже чем-то заняты. Поэтому их приходится перестраивать, приводя в божеский вид. К тому же в Нижнем рынок еще не проснулся, ажиотаж создается на двух-трех центральных улицах. Основной проблемой Нижнего Новгорода является очень высокая, по сравнению с другими городами, арендная плата - она на уровне Москвы, а также ветхий фонд. И вторая важная проблема города - электричество, а все технологичные производства энергоемкие.

- А вы предпочитаете выкупать помещения или брать в аренду?

- Наш принцип - брать помещения в аренду. И мы заинтересованы в аренде помещений с заключением договора длительностью от пяти и более лет. Мы отдаем предпочтение предложениям, когда арендная плата является процентом от нашей выручки.

- Многие рестораторы считают, что формат монопродукта не идет в нашем городе в связи с тем, что нижегородцы не обладают достаточным бюджетом, поэтому отдают предпочтение комплексным обедам.

- Проблема не в недостатке денег, а в психологическом аспекте. Для большинства нижегородцев поход в ресторан - целое событие, и почему-то считается, что, придя в ресторан, там нужно обязательно оставить кучу денег. Но многим горожанам уже по карману зайти в ресторан и выпить чашечку кофе с десертом или хотя бы раз в неделю пообедать. Причем ресторанная культура хромает еще и по причине низкой квалификации обслуживающего персонала. Когда я заходил в дорогие по местным меркам рестораны и заказывал только кофе, на меня смотрели, как на врага. А самое смешное было, когда я доставал кредитную карточку. Интересно было наблюдать за глазами официантов, в которых читалось: "Кто это? Зачем он к нам пришел? Наверное, шпион". Поэтому мы первым делом будем проводить работу с персоналом: объяснять им, что нам интересен любой гость, в том числе и тот, кто пришел за чашечкой кофе. Соответствующим образом построим и рекламную компанию, уделяя внимание главным образом тому, что у нас не только интересно, удобно и вкусно, но и доступно.

- На кого вы будете делать ставку, набирая персонал?

- Основной движущей силой станут студенты. Если ранее наша компания при наборе менеджерского состава делала упор на людей из других ресторанных проектов, то сейчас предпочтения отдаются людям из нашей компании либо ранее не работавшим в ресторанном бизнесе.

- Какова система мотивации обслуживающего персонала?

- Она находится на стадии разработки и будет разделена на материальную и нематериальную сферы. Это настолько сложный процесс, что ему стоит уделить особое внимание и время. Бывает так - проект разрабатывается за несколько дней, а потом предприниматель ломает голову, почему люди уходят. Это одна из ключевых позиций, на нее требуется много времени.

- Расскажите о совместном проекте с компанией "Сибирский берег".

- Первый пивной ресторан "BEERka" откроется в конце декабря либо в начале января в нашей точке на Верхне-Во-лжской набережной. Это будет демократичный пивной мужской клуб. На примере этого проекта мы реализуем ряд решений, которые еще не воплощались в российском ресторанном бизнесе. Через некоторое время каждый из проектов будет иметь свой бренд.

- Это также будет сеть?

- Все наши проекты изначально сетевые.

- Какова, на Ваш взгляд,перспектива нижегородского ресторанного рынка? Многие рестораторы утверждают, что будущее за фаст-фудом.

- Будущее за фаст-фудом по одной простой причине - его здесь практически нет. На мой взгляд, нижегородский ресторанный рынок находится в дремлющем состоянии. Если сравнивать с Москвой, то это ситуация 1999 - 2000 года. Но, как показывает практика, такие рынки имеют тенденцию неожиданно взрываться. Этот процесс наблюдался в Екатеринбурге. На мой взгляд, главный фактор сдерживания этого рынка - психологический настрой нижегородцев. Ресторанный "бум" следует через год после "бума" супермаркетов. По моим предположениям, такой взрыв начнется в конце 2006 года. Этот скачок позволит догнать рынок Москвы, сократив за 3-4 месяца отставание в несколько лет. Сейчас такой процесс идет в Самаре, а Нижний к нему еще готовится.

- Как проявится этот бум?

- Для всех желающих мест в нижегородских заведениях общепита просто будет не хватаать. Спрос станет нетипичным, очереди будут расти даже в заведениях фаст-фуда. Но этот взрыв означает похоронный марш для заведений ниши fine dining (рестораны высокой кухни). Они начнут закрываться один за другим, выживут лишь рестораны с высоким процентом постоянных гостей. Такой процесс прошел и в Москве, сейчас ситуация, по-моему, стабилизировалась - одни заведения закрываются, другие открываются, но общее количество дорогих заведений Москвы примерно одинаковое. Сейчас нижегородцы идут за хорошим обслуживанием в дорогой ресторан, но после ресторанного "бума" эта публика перекочует в нишу "casual dining" - рестораны средней руки, поскольку в борьбе за клиента середнячки быстро подтянут сервис вплотную к высокой кухне. У сетевых же операторов изначально высокий уровень сервиса. Нижегородским рестораторам уже пора побеспокоиться об уровне обслуживания гостей и вопросах удержания персонала, иначе они просто не смогут конкурировать с "пришлыми" сетевиками. Ведь приход новых игроков на рынок всегда означает увеличение текучести персонала, а в вопросе поддержания качества обслуживания при высокой текучести персонала предприятие без своей системы обучения и контроля качества обслуживания всегда проигрывает. Ведь сетевой ресторанный бизнес - это, в первую очередь, школа персонала и удачно выбранное место, все остальное - прилагается.

Марина Сипатова