Верну власть в свои руки

До кризиса многие предприниматели были озабочены тем, как перестать «пахать» на собственный бизнес и заставить его работать на себя. Владельцы компаний уступали руль наемным управленцам, пересаживаясь в кресло пассажира.
Теперь в условиях экономического тумана, когда неясно, что там за поворотом, некоторые бизнесмены пытаются вернуться на место водителя. Но нередко такие перемещения приносят бизнес-машине больше вреда, чем пользы.

Не ждали?

«Возвращение собственников к управлению компанией в период экономической нестабильности вполне оправданно, а иногда просто необходимо», - утверждает генеральный директор аптечной сети «Ригла-НН» Денис Русов, топ-менеджер со стажем. - Сегодня подавляющее большинство бизнесов превратились в венчурные проекты, вынужденные существовать в рамках нестабильной среды. И кому как не владельцу брать на себя ответственность за принятие жизненно важных для компании решений! Мне вспоминается одна фраза по поводу взаимоотношений собственника и топа, сказанная несколько лет назад известным нижегородским менеджером. На вопрос, почему не создаешь свой бизнес, он ответил, что «чужими деньгами рисковать веселее». Не безопаснее, подчеркиваю, а именно веселее! В кризис рисковать чужими деньгами еще интереснее - опасность выше, драйва больше». К тому же кризисная ситуация в экономике значительно снижает репутационные риски наемного топа, при этом значительно повышая финансовые риски владельца.

По большому счету можно выделить три основные цели возвращения предпринимателя в бизнес, которые во многом зависят от состояния компании и рыночной специфики. Цель первая - полная продажа активов или того, что осталось от компании, попавшей под удар кризиса. Собственники нередко приходят уже «на руины», когда бизнес окончательно потерян, а исполнительная власть как таковая отсутствует. Тогда, по сути, владельцу активов приходится выступать в роли ликвидатора: всем спасибо, все свободны (если, конечно, сотрудники фирмы не разбежались самостоятельно).

Цель вторая - спасти и сохранить то, что еще жизнеспособно и в умелых руках сможет генерировать прибыль. В подобной ситуации владельцу, как правило, приходится заниматься срочным поиском резервов для повышения внутренней эффективности либо привлечением инвесторов (финансовых, стратегических).

Цель третья - возглавить бизнес, чтобы победить. Обычно такое развитие событий характерно для устойчивых компаний, которые испытывают временные трудности - финансовые, управленческие, кадровые. Например, наемный гендиректор или команда топ-менеджеров, которые были успешны в стабильное время, в период кризиса становятся неэффективными и вместо стрессоустойчивости демонстрируют полную растерянность и отсутствие гибкости в принятии решений. Такое, к сожалению, не редкость.

«Возвращение собственника актуально не столько в ситуации экономического кризиса, сколько в кризисной ситуации внутри самого бизнеса, - констатирует управляющий нижегородским «Магазином готового бизнеса» Григорий Рябченко. - Я с этим сталкивался в других своих компаниях, и, к сожалению, вынужден был принимать подобные решения. Я сам руководил бизнесом, потом поставил исполнительного директора, а затем вернулся, когда понял, что эффективность бизнеса страдает».
«Известны примеры, когда в сложных условиях в компаниях начинается управленческая истерика: не поиск выходов из сложившейся ситуации, а поиски виноватых», - говорит г-н Русов. И порой лишь твердая рука собственника способна предвосхитить или предотвратить революцию во внутренней среде компании. Главное - грамотно организовать свое возвращение.

Практичная идеология

После того, как решен первый и основной вопрос о целесообразности возвращения полномочий, владельцу бизнеса предстоит определиться, в каком качестве вернуться в бизнес. Возможно, придется выступить в роли идейного вдохновителя и антикризисного рулевого, забрать «штурвал» у наемного управленца или занять позицию стратега, указывая команде верный путь. Здесь, как предупреждают эксперты, важно не переоценить свои управленческие таланты и сразу четко разграничить полномочия между «наемниками» и владельцами. Объем полномочий и функционал, который намерен сосредоточить в своих руках собственник, зависят от ситуации внутри компании и в отрасли.

Возвращение владельца к оперативному управлению бизнесом бывает фактическим или носит формальный характер, а порой органично сочетает эти крайности. В случае так называемого политического возвращения собственник, образно говоря, играет роль знаменосца, пытаясь вдохнуть в коллектив веру в победу. В данной ситуации наемный менеджмент продолжает исполнять свои докризисные обязанности, а присутствие владельца фирмы на рабочем месте служит дополнительным стимулом, идеологическим мотивационным моментом для сотрудников.

При фактическом переделегировании полномочий собственник приступает к активному участию в текущей деятельности фирмы обычно в роли «главнокомандующего». Но иногда предприниматель оставляет в кресле гендиректора наемного управленца, а сам приходит на позиции функционального руководителя, курируя одно из ключевых направлений деятельности предприятия.

Например, основатель небольшой нижегородской торговой компании с наступлением кризиса оперативно «переквалифицировался» из акционера-ревизора (эту роль он выполнял последние 3 года) в коммерческого директора. По словам предпринимателя, сделал он это исключительно ради снижения издержек - чтобы сэкономить на зарплате и опционе функционального менеджера. В одном московском ресторане владелец бизнеса заступил на должность администратора с целью усиления контроля над деятельностью заведения. Один из совладельцев регионального холдинга перебрался из совета директоров в финансовое руководство самого проблемного предприятия группы компаний. И подобных случаев становится все больше.

Инвестор оценит

Грамотное и практичное делегирование полномочий играет важную роль при продаже бизнеса или привлечении финансовых и стратегических инвесторов. Ведь, как известно, чем менее зависим бизнес от человеческого фактора, в том числе от личного вклада владельца компании, и чем он лучше управляем дистанционно, без вмешательства «отца-основателя», тем больше ценится инвесторами. Поэтому возвращение собственника может отпугнуть потенциального покупателя, если, конечно, властных полномочий будет взято на себя неоправданно много.

Впрочем, по мнению г-на Рябченко, далеко не всегда бизнес с собственником «у руля» теряет ценность в глазах инвесторов. «Владелец может прийти не в ранге исполнительного директора, а в качестве лица с замыкающей подписью, оставляющего за собой право последнего слова и контролирующего операционную деятельность определенного уровня, - подчеркивает эксперт. - Собственник просто больше времени, чем раньше, находится в компании, контролирует ситуацию. В таких случаях его возвращение не скажется на снижении инвестиционной привлекательности бизнеса».

Дело хозяйское

Совсем другое дело, когда владелец возвращается в бизнес без ясных целей, движимый намерением разобраться, почему иссякло «месторождение» дивидендов и нельзя ли найти новый источник денег. Такой хозяйский подход нередко становится губительным для компании. Безоглядное желание выжать из бизнеса все, что возможно, здесь и сейчас, причем до капли, лишает компанию дальнейших перспектив. Бизнес, который мог бы расти и развиваться, стагнирует и умирает.
«Приходит хозяин, некогда вложивший деньги в предприятие, угадавший в свое время с управляющим - грамотным и лояльным человеком. Но теперь владелец посчитал, что раз компания успешна, то свой бизнес он знает хорошо и с его приходом работа станет еще эффективнее, - рассуждает Григорий Рябченко. - Нередко хозяин лишь в общих чертах владеет ситуацией в компании, и в таком положении он со своей личной колокольни начинает принимать решения, которые могут ударить по бизнесу».

В итоге, по словам г-на Рябченко, события разворачиваются как в известном анекдоте. Приходят мыши к сове за советом: «Что делать? Все на нас охотятся, обижают». Сова подумала и говорит: «Вам нужно стать ежиками - будете колючими, никто подступиться не сможет». Мыши удивляются: «Как же нам превратиться в ежей?» А сова им отвечает: «Вопрос не ко мне, я стратег, а это уже тактика».

Так и пришедшие в свой бизнес «главнокомандующие», утратившие навыки оперативного управления, ставят перед трудовым коллективом невыполнимые задачи. А уж насколько реальны планы - это второй вопрос: для стратега такие тактические мелочи не имеют значения.
«Я всегда стараюсь пресекать разговоры менеджеров в курилках о том, что владелец компании творит со своим бизнесом и как он его гробит, - говорит г-н Русов. - Предприниматель вправе делать со своим бизнесом, что захочет». Впрочем, это не повод для того, чтобы губить компанию.

Пятый элемент

Существует ли технология безболезненной передачи полномочий от собственников топам и в обратном направлении, которая бы снижала психологические, юридические, управленческие, финансовые и прочие риски делегирования?
По мнению Дениса Русова, взаимодействие собственника компании с топом может быть успешным только при опоре на пять основных элементов сотрудничества: цели, ограничения полномочий (по стоимости сделок, в кадровых вопросах и др.), определение степени ответственности, ресурсы, мотивация. «Отсутствие даже одного из этих элементов может спровоцировать внутрикорпоративные конфликты», - констатирует топ-менеджер.

Существует еще один важный фактор, который нельзя сбрасывать со счетов, - время. «Срок, на который передается власть или возвращаются полномочия, может стать камнем преткновения в отношениях между наемным топом и владельцем компании, - говорит г-н Русов. - Стороны должны заранее договориться о сроках решения какой-то задачи, не говоря уж о том, чтобы сформулировать саму задачу». Причем все элементы взаимоотношений, начиная от объема переданных полномочий, ресурсного обеспечения власти и заканчивая сроками действия договора, необходимо закрепить в контракте.

В любом случае успех или неудача возвращения собственника в бизнес или его переход на другие позиции в своей компании зависят от того, каким образом организовано корпоративное управление, и есть ли оно вообще. «Корпоративное управление, в частности система взаимодействия между собственником и наемными руководителями, должно быть отлажено на любых фазах экономического цикла компании, - подчеркивает директор компании «Колтунов и партнеры», вице-президент Нижегородской Гильдии профессиональных консультантов Игорь Колтунов. - Корпоративное управление начинается с хороших учредительных документов, с распределения и ограничения полномочий наемных менеджеров - с регулируемой «длины поводка», меняющейся в зависимости от экономической ситуации. Корпоративное управление - это регулярная системная работа, которая должна проводиться в компании всегда, независимо от того, подъем у нас в стране или кризис».

Стремление к балансу

Григорий Рябченко, управляющий нижегородским «Магазином готового бизнеса»

Ухудшение стратегической ситуации в бизнесе может побудить собственника вернуться к оперативному управлению компанией. При этом имеет смысл пересмотреть систему взаимоотношений с наемным руководителем.
Зачастую интересы исполнительного директора и собственника не совпадают. Например, система мотивации наемного руководителя, построенная на основе получения процента от прибыли, побуждает топа минимизировать расходы для увеличения прибыльности в текущий момент.

Однако из-за этого может страдать стратегическое развитие компании. Если же система мотивации наемного директора построена на величине выручки, ему по большому счету наплевать на расходы. Логика такая: пусть издержки растут, мое вознаграждение все равно от этого не зависит.
Система мотивации топа, порядок начисления бонусов и оценка эффективности работы должны корректироваться с учетом изменения рыночной ситуации. В любом случае владелец бизнеса должен стремиться к достижению баланса интересов своей компании и наемного руководителя.