Авторизация
Кухня ресторанного кризиса
02.07.2009 "Деловая неделя"№ 11 (153), 29 июня 2009
К окончанию кризиса с ресторанного рынка, по разным оценкам, исчезнут от 30% до 60% игроков. Однако пока аналитики пугают прогнозами, высокая гастрономия не сдает позиций. В отличие от других городов-миллионников в Нижнем Новгороде еще не наблюдалось массового закрытия заведений. А у некоторых рестораторов, похоже, даже открылось второе дыхание. Где они находят средства для выживания и поводы для оптимизма?
К концу кризиса ресторанный бизнес может потерять от одной до двух третей игроков. Такие данные со ссылкой на прогнозы экспертов обнародовала генеральный директор нижегородского Центра развития бизнеса Оксана Дектерёва. «Возможно, в этом есть определенные плюсы - уйдут несерьезные игроки», - отметила она. А те, кто попадет в светлое будущее, выведут услуги общепита на качественно новый уровень развития. Победителям достанется всё. Вопросов только два: когда закончится кризис и как заведению общепита устоять в трудные времена. И если на первый вопрос ответа не знает никто, то вторая задача оказалась для нижегородских рестораторов вполне решаемой.
Сверху вниз
Что же происходит на местном ресторанном рынке? По данным и.о. директора департамента экономики, планирования и предпринимательства администрации Нижнего Новгорода Валерия Лунёва, до кризиса этот сегмент услуг активно развивался - ежегодно открывались разнообразные кафе, рестораны, пиццерии. Причем рынок рос не только количественно, но и качественно. Наряду с открытием новых заведений (и сетевых, и тематических) постепенно исчезали старые столовые и закусочные, ставшие пережитком советской эпохи. Люди практически перестали посещать заведения, как выразился г-н Лунев, «низкого ценового сегмента и соответствующего уровня обслуживания». Все более востребованными стали кафе и рестораны, рассчитанные на разные доходы и потребности. Рестораторы строили смелые планы, корпоративные мероприятия отмечались со все большим размахом, нижегородцы выбирали «куда бы сходить ещё», открытие нового ресторана воспринималось как рядовое событие и, казалось, такое положение дел уже навсегда. Но эпоха пресыщения неожиданно закончилась…
По данным г-на Лунева, за 2008 г. товарооборот нижегородского общепита составил около 10 млрд руб. - на 14,2% больше, чем в позапрошлом году. Но уже в I кв. 2009 г. рынок «просел»: объем товарооборота к аналогичному периоду прошлого года составил 84,2%. Подобная ситуация складывается в нижегородских «городах-спутниках». Евгений Луганский, главный специалист департамента потребительского рынка и услуг администрации Кстовского района, заметил, что в I кв. товарооборот общепита в разных сегментах упал на 25-35%, и спад продолжается. Негативные тенденции заметны в придорожном сервисе, который до недавнего времени наряду с классическим рынком общепита рос как на дрожжах. «Один из владельцев кафе посетовал, что лет пять не видел, чтобы дальнобойщики возили с собой термосы, продукты, минералку и сами готовили еду. А теперь это вновь стало реальностью», - говорит г-н Луганский.
За последние полгода число посетителей нижегородских ресторанов, по оценкам участников рынка, сократилось в среднем на 25%, а в некоторых заведениях - более чем наполовину. Одновременно, по данным Елены Борисычевой, руководителя компании «Рестораны Борисычевой» («Купеческий», «Приют усталого Тракториста»), цены на продукты повысились в среднем на 43%. При такой ситуации очень сложно находить ресурсы для повышения внутренней эффективности, сокращать издержки без снижения качества услуг, не роняя марку.
Впрочем, пока не все так плохо. «В нашем городе массовых закрытий заведений и банкротств крупных ресторанных компаний еще не было, - сообщил председатель совета директоров ГК «ПИР» Олег Кондрашов. - К примеру, в таких продвинутых ресторанных городах, как Новосибирск, Челябинск, Свердловск, подобные случаи уже были. В этом плане в Нижнем ситуация положительная».
Факты
По данным нижегородской мэрии, несмотря на кризис, сохраняется положительная динамика развития нижегородского общепита. За 2008 г. и I кв. 2009 г. было открыто 87 заведений на 4700 мест, в том числе 7 ресторанов, 54 кафе, 13 закусочных, 3 кофейни. В текущем году с наступлением теплого сезона начали работать 140 летних кафе, из них 112 прилегают к стационарным заведениям, а 28 являются автономными предприятиями
Удар по расходам
Какие шаги предпринимают опытные нижегородские рестораторы для повышения устойчивости своих бизнесов?
По словам г-на Кондрашова, в целом по всем его заведениям оборот упал на 25%. Тем не менее у компании на сегодня нет убыточных проектов - ни один из ресторанов не ушел в минус. «Мы компенсировали потери сокращением издержек», - говорит Олег Кондрашев. Первым делом были сокращены расходы на содержание офиса. В докризисный период только в маркетинговом, рекламном и PR-подразделениях ГК «ПИР» работало 25 человек. Эти сотрудники изучали рынок, готовили планы на будущее. Сегодня осталось двое. «И знаете, ничего не произошло, - делится г-н Кондрашов. - Возможно, чуть возросла нагрузка на руководителей компании».
А вот на самих ресторанах экономить сложнее. По признанию г-н Кондрашова, здесь требуется очень осторожный подход - непродуманное снижение затрат может отразиться на качестве обслуживания, и тогда гости уйдут в другое заведение. Первым делом, как отмечает председатель совета директоров ГК «ПИР», удалось договориться со всеми арендодателями о снижении арендных ставок - от 20% до70% по разным заведениям. Зарплату персоналу практически не снижали, сократили только количество сотрудников. В частности, пришлось объединить сервисные службы ресторанов, например, закупщиков и завхозов. Сейчас компания вынуждена ставить бренд-шефа сразу на несколько ресторанов - либо по географическим, либо по тематическим принципам. Таким же образом решено поступить с управляющими ресторанов и шеф-поварами. Хороший шеф, как подчеркивает Олег Кондрашов, стоит денег, и, чтобы удержать в условиях падения спроса хорошую зарплату для профессионала, приходится ставить одного шеф-повара на два ресторана. Подобные меры оправданны и приносят положительный эффект.
«Кризис учит нас более твердо стоять на ногах», - уверен директор ресторана «Виталич», президент Ассоциации рестораторов и отельеров Нижегородской области Сергей Рубан. В I полугодии 2009 г. по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года падение оборота в ресторане «Виталич» составило 18,3%. А некоторые предприятия г-на Рубана, по его признанию, сегодня вообще работают в ноль. «Кризис позволяет навести порядок в делах, - считает он. - Когда все было хорошо, мы практически не обращали внимания на недобросовестность сотрудников, закрывали глаза на некоторые неприятные моменты. Сейчас удобное время, чтобы заглянуть внутрь своего бизнеса, оценить, что происходит вокруг, как ведется работа с партнерами - поставщиками продуктов, алкоголя, насколько приемлема политика ценообразования, как эксплуатируется оборудование. Ситуация должна быть под контролем, и тогда буквально на ровном месте можно оптимизировать издержки».
«Многие представители общепита сегодня делают то, о чем стали забывать в стабильные времена - например, выключить неработающую плиту, погасить свет, - констатирует Евгений Луганский. - Люди расслабились и забыли о том, что надо бережно относиться к ресурсам».
Елена Борисычева называет кризис не иначе как «новыми экономическими условиями», которые, в частности, позволяют заменить недобросовестных непрофессиональных сотрудников высококвалифицированными кадрами и повысить качество сервиса. Благо, ситуация на рынке труда этому благоприятствует.
Управлять потоками
Директор Гранд-Кафе «Бульвар» Ирина Фрункина, не уволившая в кризис ни одного сотрудника, поделилась секретами эффективного управления ресторанным бизнесом. Впрочем, как пояснила она, эту технологию можно отнести к классике научной организации труда.
По словам г-жи Фрункиной, любое заведение можно представить в виде двух потоков - со стороны гостя и со стороны подсобного помещения. Первым делом руководитель ресторана должен нарисовать схему работы сотрудников - кто чем занимается. Затем, абстрагируясь от схемы, необходимо представить два ресторанных потока. Гость вошел в ресторан… Первое - его должен кто-то встретить, второе - принять верхнюю одежду, третье - проводить в зал, четвертое - дать меню и проконсультировать и так далее, подробно по всем этапам обслуживания. Поток «снизу», идущий из подсобки, также следует разбить на этапы - от разработки меню, процесса изготовления блюд до приема, получения и хранения товара. Затем два потока сводятся вместе.
Сверяя получившуюся картинку потоков со схемой занятости персонала, можно сразу увидеть провалы в бизнес-процессах. И такие пустоты в функциях необходимо закрыть. Руководитель, исходя из количества операций и возможностей сотрудников, должен решить, на кого возложить ту или иную обязанность. Если один человек перегружен, он вряд ли способен одинаково хорошо выполнять всю свою работу. Точно также, по словам г-жи Фрункиной, если на директоре висит огромное количество операций, значит, он несет чужой груз. Когда нагрузка и функциональные обязанности распределены оптимально, сразу становится видно, есть ли лишние люди.
Ирина Фрункина подчеркивает, что такой работой надо заниматься не сиюминутно, а постоянно, это позволяет экономить большое количество рабочей силы, упорядочивает бизнес-процессы, позволяет достичь баланса степени ответственности и объема полномочий. «Когда все за все отвечают, получается как в известной пословице - у семи нянек дитя без глазу», - поясняет г-жа Фрункина.
Банкета не будет!
Кризис сильно изменил поведение гостей, структуру спроса и требования к ресторанному обслуживанию. Особенно ярко это проявилось в сфере корпоративных и праздничных частных заказов.
Например, объем корпоративного обслуживания в «Виталиче», по данным г-на Рубана, упал почти в 10 раз. Ирина Фрункина отметила, что, если раньше в ГК «Ока», где находится ее ресторан, практически каждый день проводились семинары и конференции с фуршетами, кофе-паузами, бизнес-ланчами, то теперь такие события происходят раз в неделю, не чаще. Свадьбы, по ее словам, стали гораздо скромнее по размаху, а юбилеи «похудели» по количеству приглашенных.
Елена Борисычева привела пример из практики. Одна из крупнейших компаний (их постоянный заказчик) ежегодно устраивает праздники для своих сотрудников - снимает большое помещение на 1 тыс. человек, приглашает хороших артистов. Обычно мероприятие организуется в виде фуршета на 750 персон и банкета для 250 VIP-гостей. Бюджет праздника, как правило, составляет порядка 3 млн руб. В нынешнем году, по словам г-жи Борисычевой, корпоративное мероприятие тоже состоялось, только бюджет сократился до… 27 тыс. руб., и праздник прошел в виде фуршета для руководства компании.
«Банкеты стало тяжело принимать», - признается Ирина Фрункина. Заказчики теперь очень придирчивы в формировании меню для своих вечеров: гости уже не просто советуются по поводу блюд и напитков, но, стараясь сэкономить, делают рестораторам удивительные предложения. Порой доходит до курьезов. «Иногда просят: давайте мы всю еду принесем с собой, а вы нас обслужите. Или другое предложение: вы еду приготовьте, а спиртное мы принесем с собой», - рассказывает г-жа Фрункина.
«Гость стал не просто требовательным, а супертребовательным, - подчеркивает г-жа Борисычева. - Он знает такие слова как «выход блюда». При этом гость иногда исходит из своих субъективных представлений, но ведь блюдо придумал конкретный шеф-повар». Порой, когда гости слишком настаивают на том, чтобы прийти в ресторан «со своим самоваром» (напитками, горячим, салатами, аниматорами), рестораторам приходится отказываться от проведения банкета, чтобы не делать заведению антирекламу. «Я отвечают за жизнь и безопасность людей, которые проводят у меня время, и я никому никогда потом не смогу доказать, что подобных блюд мы не готовим, - объясняет свою позицию г-жа Борисычева. - У гостя создается целостное впечатление о заведении. И, несмотря на то, что банкеты играют едва ли не бюджетообразующую роль в жизни ресторана, в новых экономических условиях лучше отказаться от призрачного счастья, чем портить репутацию».
Мифы о демократии
Еще в конце прошлого года аналитики прогнозировали, что уже в конце весны - в середине лета 2009 г. ситуация в сфере общепита стабилизируется, а к осени начнется приток посетителей в кафе и рестораны. Для одних рестораторов эти ожидания уже оправдались, другие подсчитывают убытки.
По мнению управляющего нижегородским «Магазином Готового Бизнеса» Григория Рябченко, в кризис наиболее высокие шансы по выживанию имеют три группы игроков. К первой категории относятся профессионалы, для которых ресторанный бизнес является постоянным, профильным и, по сути, составляет часть жизни. Вторая категория - не обремененные крупными долгами сетевые игроки. Третья группа - частные заведения, разместившиеся на собственной, а не на арендованной недвижимости, владельцы которых принимают активное участие в управлении бизнесом. Большинство рестораторов, по наблюдениям г-на Рябченко, сейчас работают, руководствуясь простым девизом - «сохранение и еще раз сохранение».
Жаркие споры сегодня ведутся о том, каким станет ресторанный рынок к окончанию кризиса. Многие эксперты в конце прошлого года «приказали долго жить» заведениям премиального класса, предсказали расцвет индустрии фаст-фуда и дешевых ресторанчиков. Эти прогнозы за последние полгода, похоже, превратились в устойчивый стереотип, подчас далекий от реальности.
Например, Олег Кондрашов не согласен с мнением экспертов, утверждающих, что в кризис элитные рестораны вырождаются, что пришло время фаст-фуда и демократичных заведений. «Мы можем оценить эту ситуацию, поскольку в нашей компании есть и заведения фаст-фуда, и демократичные рестораны, и предприятия, которые можно отнести к элитным, - говорит г-н Кондрашов. - Например, в ресторане La Cantinetta da Roberto, который считается дорогостоящим, выросли выручка и прибыль. Мы не получали в 2008 г. того, что получаем от этого ресторана сейчас, в 2009 г.!» В то же время финансовые показатели предприятий такого формата как «Ростик`C» и «Елки-Палки», которым аналитики предрекали процветание в период кризиса, наоборот, упали. Олег Кондрашев находит этому простое объяснение: кризис наиболее ощутимо ударил по доходам целевой аудитории демократичного сегмента ресторанного бизнеса. Люди, отвыкшие за время «жирных» годов приносить с собой на работу баночки с едой и посещавшие недорогие рестораны, сегодня потеряли в зарплате и вновь вернулись к прежним привычкам. А тот, кто мог позволить себе потратить на обед или ужин 1-1,5 тыс. руб., продолжают эту добрую традицию.
«Когда весной мы открывали ресторан «Тиффани», нам говорили: «Вы ненормальные, сейчас надо пельменную открывать!» - вспоминает г-н Кондрашов. - А мы открыли элитный гламурный ресторан». И, видимо, не просчитались. Вспомним, что до 2007 г. каждое открытие нового ресторана не проходило незамеченным, и на первые несколько месяцев высокая посещаемость заведению была обеспечена, а в 2007-2008 гг. нижегородцы, избалованные активностью рестораторов, уже не воспринимали открытие нового объекта как значимое событие. Открытие «Тиффани», по словам г-на Кондрашова, «стало бомбой». Возможно, хорошие выручки в этом ресторане связаны с эффектом новизны. Как бы то ни было, а реальная ситуация опровергает точку зрения, что время дорогих ресторанов прошло.
«Меня часто спрашивают, какие рестораны наиболее жизнеспособны? Думаю, все очень индивидуально, - говорит Олег Кондрашов. - Проекты, имевшие проблемы в докризисный период, связанные с рискованными инвестициями, спорными концепциями, неудачным месторасположением, ошибками в организации, еще как-то могли нормально существовать на растущем рынке. Но во время кризиса их проблемы обострились. Если ресторан был востребован и успешен, то в кризис он лишь немного пострадал и при грамотной политике сокращения расходов успешно работает и сейчас».
Все новости К концу кризиса ресторанный бизнес может потерять от одной до двух третей игроков. Такие данные со ссылкой на прогнозы экспертов обнародовала генеральный директор нижегородского Центра развития бизнеса Оксана Дектерёва. «Возможно, в этом есть определенные плюсы - уйдут несерьезные игроки», - отметила она. А те, кто попадет в светлое будущее, выведут услуги общепита на качественно новый уровень развития. Победителям достанется всё. Вопросов только два: когда закончится кризис и как заведению общепита устоять в трудные времена. И если на первый вопрос ответа не знает никто, то вторая задача оказалась для нижегородских рестораторов вполне решаемой.
Сверху вниз
Что же происходит на местном ресторанном рынке? По данным и.о. директора департамента экономики, планирования и предпринимательства администрации Нижнего Новгорода Валерия Лунёва, до кризиса этот сегмент услуг активно развивался - ежегодно открывались разнообразные кафе, рестораны, пиццерии. Причем рынок рос не только количественно, но и качественно. Наряду с открытием новых заведений (и сетевых, и тематических) постепенно исчезали старые столовые и закусочные, ставшие пережитком советской эпохи. Люди практически перестали посещать заведения, как выразился г-н Лунев, «низкого ценового сегмента и соответствующего уровня обслуживания». Все более востребованными стали кафе и рестораны, рассчитанные на разные доходы и потребности. Рестораторы строили смелые планы, корпоративные мероприятия отмечались со все большим размахом, нижегородцы выбирали «куда бы сходить ещё», открытие нового ресторана воспринималось как рядовое событие и, казалось, такое положение дел уже навсегда. Но эпоха пресыщения неожиданно закончилась…
По данным г-на Лунева, за 2008 г. товарооборот нижегородского общепита составил около 10 млрд руб. - на 14,2% больше, чем в позапрошлом году. Но уже в I кв. 2009 г. рынок «просел»: объем товарооборота к аналогичному периоду прошлого года составил 84,2%. Подобная ситуация складывается в нижегородских «городах-спутниках». Евгений Луганский, главный специалист департамента потребительского рынка и услуг администрации Кстовского района, заметил, что в I кв. товарооборот общепита в разных сегментах упал на 25-35%, и спад продолжается. Негативные тенденции заметны в придорожном сервисе, который до недавнего времени наряду с классическим рынком общепита рос как на дрожжах. «Один из владельцев кафе посетовал, что лет пять не видел, чтобы дальнобойщики возили с собой термосы, продукты, минералку и сами готовили еду. А теперь это вновь стало реальностью», - говорит г-н Луганский.
За последние полгода число посетителей нижегородских ресторанов, по оценкам участников рынка, сократилось в среднем на 25%, а в некоторых заведениях - более чем наполовину. Одновременно, по данным Елены Борисычевой, руководителя компании «Рестораны Борисычевой» («Купеческий», «Приют усталого Тракториста»), цены на продукты повысились в среднем на 43%. При такой ситуации очень сложно находить ресурсы для повышения внутренней эффективности, сокращать издержки без снижения качества услуг, не роняя марку.
Впрочем, пока не все так плохо. «В нашем городе массовых закрытий заведений и банкротств крупных ресторанных компаний еще не было, - сообщил председатель совета директоров ГК «ПИР» Олег Кондрашов. - К примеру, в таких продвинутых ресторанных городах, как Новосибирск, Челябинск, Свердловск, подобные случаи уже были. В этом плане в Нижнем ситуация положительная».
Факты
По данным нижегородской мэрии, несмотря на кризис, сохраняется положительная динамика развития нижегородского общепита. За 2008 г. и I кв. 2009 г. было открыто 87 заведений на 4700 мест, в том числе 7 ресторанов, 54 кафе, 13 закусочных, 3 кофейни. В текущем году с наступлением теплого сезона начали работать 140 летних кафе, из них 112 прилегают к стационарным заведениям, а 28 являются автономными предприятиями
Удар по расходам
Какие шаги предпринимают опытные нижегородские рестораторы для повышения устойчивости своих бизнесов?
По словам г-на Кондрашова, в целом по всем его заведениям оборот упал на 25%. Тем не менее у компании на сегодня нет убыточных проектов - ни один из ресторанов не ушел в минус. «Мы компенсировали потери сокращением издержек», - говорит Олег Кондрашев. Первым делом были сокращены расходы на содержание офиса. В докризисный период только в маркетинговом, рекламном и PR-подразделениях ГК «ПИР» работало 25 человек. Эти сотрудники изучали рынок, готовили планы на будущее. Сегодня осталось двое. «И знаете, ничего не произошло, - делится г-н Кондрашов. - Возможно, чуть возросла нагрузка на руководителей компании».
А вот на самих ресторанах экономить сложнее. По признанию г-н Кондрашова, здесь требуется очень осторожный подход - непродуманное снижение затрат может отразиться на качестве обслуживания, и тогда гости уйдут в другое заведение. Первым делом, как отмечает председатель совета директоров ГК «ПИР», удалось договориться со всеми арендодателями о снижении арендных ставок - от 20% до70% по разным заведениям. Зарплату персоналу практически не снижали, сократили только количество сотрудников. В частности, пришлось объединить сервисные службы ресторанов, например, закупщиков и завхозов. Сейчас компания вынуждена ставить бренд-шефа сразу на несколько ресторанов - либо по географическим, либо по тематическим принципам. Таким же образом решено поступить с управляющими ресторанов и шеф-поварами. Хороший шеф, как подчеркивает Олег Кондрашов, стоит денег, и, чтобы удержать в условиях падения спроса хорошую зарплату для профессионала, приходится ставить одного шеф-повара на два ресторана. Подобные меры оправданны и приносят положительный эффект.
«Кризис учит нас более твердо стоять на ногах», - уверен директор ресторана «Виталич», президент Ассоциации рестораторов и отельеров Нижегородской области Сергей Рубан. В I полугодии 2009 г. по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года падение оборота в ресторане «Виталич» составило 18,3%. А некоторые предприятия г-на Рубана, по его признанию, сегодня вообще работают в ноль. «Кризис позволяет навести порядок в делах, - считает он. - Когда все было хорошо, мы практически не обращали внимания на недобросовестность сотрудников, закрывали глаза на некоторые неприятные моменты. Сейчас удобное время, чтобы заглянуть внутрь своего бизнеса, оценить, что происходит вокруг, как ведется работа с партнерами - поставщиками продуктов, алкоголя, насколько приемлема политика ценообразования, как эксплуатируется оборудование. Ситуация должна быть под контролем, и тогда буквально на ровном месте можно оптимизировать издержки».
«Многие представители общепита сегодня делают то, о чем стали забывать в стабильные времена - например, выключить неработающую плиту, погасить свет, - констатирует Евгений Луганский. - Люди расслабились и забыли о том, что надо бережно относиться к ресурсам».
Елена Борисычева называет кризис не иначе как «новыми экономическими условиями», которые, в частности, позволяют заменить недобросовестных непрофессиональных сотрудников высококвалифицированными кадрами и повысить качество сервиса. Благо, ситуация на рынке труда этому благоприятствует.
Управлять потоками
Директор Гранд-Кафе «Бульвар» Ирина Фрункина, не уволившая в кризис ни одного сотрудника, поделилась секретами эффективного управления ресторанным бизнесом. Впрочем, как пояснила она, эту технологию можно отнести к классике научной организации труда.
По словам г-жи Фрункиной, любое заведение можно представить в виде двух потоков - со стороны гостя и со стороны подсобного помещения. Первым делом руководитель ресторана должен нарисовать схему работы сотрудников - кто чем занимается. Затем, абстрагируясь от схемы, необходимо представить два ресторанных потока. Гость вошел в ресторан… Первое - его должен кто-то встретить, второе - принять верхнюю одежду, третье - проводить в зал, четвертое - дать меню и проконсультировать и так далее, подробно по всем этапам обслуживания. Поток «снизу», идущий из подсобки, также следует разбить на этапы - от разработки меню, процесса изготовления блюд до приема, получения и хранения товара. Затем два потока сводятся вместе.
Сверяя получившуюся картинку потоков со схемой занятости персонала, можно сразу увидеть провалы в бизнес-процессах. И такие пустоты в функциях необходимо закрыть. Руководитель, исходя из количества операций и возможностей сотрудников, должен решить, на кого возложить ту или иную обязанность. Если один человек перегружен, он вряд ли способен одинаково хорошо выполнять всю свою работу. Точно также, по словам г-жи Фрункиной, если на директоре висит огромное количество операций, значит, он несет чужой груз. Когда нагрузка и функциональные обязанности распределены оптимально, сразу становится видно, есть ли лишние люди.
Ирина Фрункина подчеркивает, что такой работой надо заниматься не сиюминутно, а постоянно, это позволяет экономить большое количество рабочей силы, упорядочивает бизнес-процессы, позволяет достичь баланса степени ответственности и объема полномочий. «Когда все за все отвечают, получается как в известной пословице - у семи нянек дитя без глазу», - поясняет г-жа Фрункина.
Банкета не будет!
Кризис сильно изменил поведение гостей, структуру спроса и требования к ресторанному обслуживанию. Особенно ярко это проявилось в сфере корпоративных и праздничных частных заказов.
Например, объем корпоративного обслуживания в «Виталиче», по данным г-на Рубана, упал почти в 10 раз. Ирина Фрункина отметила, что, если раньше в ГК «Ока», где находится ее ресторан, практически каждый день проводились семинары и конференции с фуршетами, кофе-паузами, бизнес-ланчами, то теперь такие события происходят раз в неделю, не чаще. Свадьбы, по ее словам, стали гораздо скромнее по размаху, а юбилеи «похудели» по количеству приглашенных.
Елена Борисычева привела пример из практики. Одна из крупнейших компаний (их постоянный заказчик) ежегодно устраивает праздники для своих сотрудников - снимает большое помещение на 1 тыс. человек, приглашает хороших артистов. Обычно мероприятие организуется в виде фуршета на 750 персон и банкета для 250 VIP-гостей. Бюджет праздника, как правило, составляет порядка 3 млн руб. В нынешнем году, по словам г-жи Борисычевой, корпоративное мероприятие тоже состоялось, только бюджет сократился до… 27 тыс. руб., и праздник прошел в виде фуршета для руководства компании.
«Банкеты стало тяжело принимать», - признается Ирина Фрункина. Заказчики теперь очень придирчивы в формировании меню для своих вечеров: гости уже не просто советуются по поводу блюд и напитков, но, стараясь сэкономить, делают рестораторам удивительные предложения. Порой доходит до курьезов. «Иногда просят: давайте мы всю еду принесем с собой, а вы нас обслужите. Или другое предложение: вы еду приготовьте, а спиртное мы принесем с собой», - рассказывает г-жа Фрункина.
«Гость стал не просто требовательным, а супертребовательным, - подчеркивает г-жа Борисычева. - Он знает такие слова как «выход блюда». При этом гость иногда исходит из своих субъективных представлений, но ведь блюдо придумал конкретный шеф-повар». Порой, когда гости слишком настаивают на том, чтобы прийти в ресторан «со своим самоваром» (напитками, горячим, салатами, аниматорами), рестораторам приходится отказываться от проведения банкета, чтобы не делать заведению антирекламу. «Я отвечают за жизнь и безопасность людей, которые проводят у меня время, и я никому никогда потом не смогу доказать, что подобных блюд мы не готовим, - объясняет свою позицию г-жа Борисычева. - У гостя создается целостное впечатление о заведении. И, несмотря на то, что банкеты играют едва ли не бюджетообразующую роль в жизни ресторана, в новых экономических условиях лучше отказаться от призрачного счастья, чем портить репутацию».
Мифы о демократии
Еще в конце прошлого года аналитики прогнозировали, что уже в конце весны - в середине лета 2009 г. ситуация в сфере общепита стабилизируется, а к осени начнется приток посетителей в кафе и рестораны. Для одних рестораторов эти ожидания уже оправдались, другие подсчитывают убытки.
По мнению управляющего нижегородским «Магазином Готового Бизнеса» Григория Рябченко, в кризис наиболее высокие шансы по выживанию имеют три группы игроков. К первой категории относятся профессионалы, для которых ресторанный бизнес является постоянным, профильным и, по сути, составляет часть жизни. Вторая категория - не обремененные крупными долгами сетевые игроки. Третья группа - частные заведения, разместившиеся на собственной, а не на арендованной недвижимости, владельцы которых принимают активное участие в управлении бизнесом. Большинство рестораторов, по наблюдениям г-на Рябченко, сейчас работают, руководствуясь простым девизом - «сохранение и еще раз сохранение».
Жаркие споры сегодня ведутся о том, каким станет ресторанный рынок к окончанию кризиса. Многие эксперты в конце прошлого года «приказали долго жить» заведениям премиального класса, предсказали расцвет индустрии фаст-фуда и дешевых ресторанчиков. Эти прогнозы за последние полгода, похоже, превратились в устойчивый стереотип, подчас далекий от реальности.
Например, Олег Кондрашов не согласен с мнением экспертов, утверждающих, что в кризис элитные рестораны вырождаются, что пришло время фаст-фуда и демократичных заведений. «Мы можем оценить эту ситуацию, поскольку в нашей компании есть и заведения фаст-фуда, и демократичные рестораны, и предприятия, которые можно отнести к элитным, - говорит г-н Кондрашов. - Например, в ресторане La Cantinetta da Roberto, который считается дорогостоящим, выросли выручка и прибыль. Мы не получали в 2008 г. того, что получаем от этого ресторана сейчас, в 2009 г.!» В то же время финансовые показатели предприятий такого формата как «Ростик`C» и «Елки-Палки», которым аналитики предрекали процветание в период кризиса, наоборот, упали. Олег Кондрашев находит этому простое объяснение: кризис наиболее ощутимо ударил по доходам целевой аудитории демократичного сегмента ресторанного бизнеса. Люди, отвыкшие за время «жирных» годов приносить с собой на работу баночки с едой и посещавшие недорогие рестораны, сегодня потеряли в зарплате и вновь вернулись к прежним привычкам. А тот, кто мог позволить себе потратить на обед или ужин 1-1,5 тыс. руб., продолжают эту добрую традицию.
«Когда весной мы открывали ресторан «Тиффани», нам говорили: «Вы ненормальные, сейчас надо пельменную открывать!» - вспоминает г-н Кондрашов. - А мы открыли элитный гламурный ресторан». И, видимо, не просчитались. Вспомним, что до 2007 г. каждое открытие нового ресторана не проходило незамеченным, и на первые несколько месяцев высокая посещаемость заведению была обеспечена, а в 2007-2008 гг. нижегородцы, избалованные активностью рестораторов, уже не воспринимали открытие нового объекта как значимое событие. Открытие «Тиффани», по словам г-на Кондрашова, «стало бомбой». Возможно, хорошие выручки в этом ресторане связаны с эффектом новизны. Как бы то ни было, а реальная ситуация опровергает точку зрения, что время дорогих ресторанов прошло.
«Меня часто спрашивают, какие рестораны наиболее жизнеспособны? Думаю, все очень индивидуально, - говорит Олег Кондрашов. - Проекты, имевшие проблемы в докризисный период, связанные с рискованными инвестициями, спорными концепциями, неудачным месторасположением, ошибками в организации, еще как-то могли нормально существовать на растущем рынке. Но во время кризиса их проблемы обострились. Если ресторан был востребован и успешен, то в кризис он лишь немного пострадал и при грамотной политике сокращения расходов успешно работает и сейчас».
